Obmedzenia súvisiace s pandémiou spôsobili, že ste si vyskúšali celofiremný home office. Nie je ťažké správne nastaviť všetky firemné procesy pri práci na diaľku?

Celofiremný home office sme rýchlo a preventívne zaviedli v prvej vlne korony. Identifikovali sme totiž prvý nepriamy kontakt v rodine nášho zamestnanca. Dnes už takéto prípady nesledujeme, ale na začiatku nebol dostatok spoľahlivých informácií o reálnej nákazlivosti ani o typickom priebehu ochorenia. Takže sme uprednostnili opatrnosť a zodpovednosť. To nás prinútilo reagovať rýchlo. Prakticky do 24 hodín sme si tak v praxi overili pripravenosť na fungovanie celej firmy z domu.

Pri práci z domu nás nič neprekvapilo zásadne, predstava sa však pri najlepšej snahe a príprave úplne nevyrovná reálnej skúsenosti.

Vo vnútrofiremných procesoch išlo pri zmene režimu skôr o množstvo drobností, ktorých dôležitosť však časom stráveným na home office postupne narastala. Rozpracované projekty a úlohy bežali hladko. Ak má niekto presne zadefinované úlohy, termíny a informovanie, tak na mieste výkonu práce vlastne veľmi nezáleží.

Trochu ťažšie je už na diaľku napríklad rozbiehať nové zákazky alebo výraznejšie meniť organizáciu v tímoch. To v projektovo orientovanej firme potrebujeme pomerne často. Každá zmena si vyžaduje komunikáciu, prispôsobenie a zo začiatku určite aj častú výmenu informácií s rýchlou spätnou väzbou. To je ľahšie, ak sú všetci aktéri spolu v jednom priestore a bez potreby aktivovať nejaký technický komunikačný kanál. To je reálne vždy spojené s nejakými drobnými obmedzeniami. Do istej miery ide aj o zvyk, ale zistili sme, že pre viacerých bolo množstvo skupinových hovorov a videokonferencií oveľa náročnejšie na pozornosť, sústredenie a čas, ako keď komunikovali predtým bezprostredne na pracovisku.

Osvedčil sa vám v QBSW celofiremný home office?

Všetci určite zachytili články, ako nás korona zbavila predsudkov o home office, a že pri správnom nastavení je práca ešte efektívnejšia. Ale úprimne, aké dodávky alebo projekty sa počas pandémie skutočne zrealizovali a dokončili rýchlejšie ako pred ňou? Napredujú aj strategické a rozvojové aktivity? Alebo sa skôr odložili, kým bude lepšia doba a priestor?

Najťažšiu ranu určite dostala neformálna zložka komunikácie – socializácia, prirodzené šírenie informácií a spätná väzba. Pri našej firemnej kultúre, kde sa snažíme, zväčša individuálne, riešiť všetky problémy a požiadavky zamestnancov, sa len ťažko hľadali nové cesty, ako dištančne zistiť, čo ľudí prirodzene trápi, čo sa im, hoci aj mierne, nepáči a z čoho majú napríklad obavy. Keď sme všetci na pracovisku, stačí sa trebárs pozaujímať, čo je na prvých priečkach zanietených debát vo firemnej kuchynke.

Osobitná kapitola je návrat z dlhšieho home office na pracovisko. Kým pri odchode nebolo potrebné vysvetľovať takmer nič, príchod už rozhodne nebol záležitosť jedného dňa. Hľadanie všeobecnej zhody, argumentácia a opatrenia, aby sa aj menej flexibilní kolegovia boli ochotní vrátiť už trvali skôr týždne. Vedenie sa však za každých okolností snažilo maximálne. Pochopili sme, že obavy a strach o seba alebo blízkych si vyžadujú veľmi trpezlivý a tolerantný prístup. Ak je taký na oboch stranách, dohodu vždy vieme nájsť.

Dá sa aj v takýchto podmienkach udržať firemná kultúra a dobrá atmosféra?

Zrejme áno, ale musíme si asi priznať, že sme neboli tak úspešní, ako by sme si želali. Koronakríza sa veľmi rýchlo prejavila aj na zrušení veľkých objemov objednávok. To, žiaľbohu, malo dopad aj na zamestnancov. Po dlhom období kontinuálneho rastu bol rýchly prepad dopytu a rušenie projektov niečo, s čím sme sa v našom prostredí nestretli viac ako desať rokov. Pre mnohých kolegov to bol úplne nepoznaný stav.

Hľadali sa riešenia, ako minimalizovať dopady krízy. Pridali sme nové formy mailingov a na dištančných meetingoch sme sa stretávali častejšie a v širšom zložení ako predtým osobne. Pre udržanie kontaktu sme sa nevyhýbali ani použitiu kamier, aj keď sme pracovali v domácom prostredí. Nepracovné témy sme nebrali ako plytvanie časom ale niečo, čo patrí k našim dobrým vzťahom a firemnej kultúre a supluje napríklad spoločné obedy.

V informovaní o potrebných zmenách a opatreniach sme vsadili na otvorenosť a racionálnu argumentáciu. Kvalitou a rýchlosťou informovania sme sa snažili nahradiť chýbajúci bezprostredný kontakt. Pomohlo to, aj keď zďaleka nie stopercentne. Žiaľ, v kríze museli prísť aj nepopulárne opatrenia a tie asi neprijíma s nadšením nikto, koho sa priamo dotknú. Z  pohľadu zachovania životaschopnosti spoločnosti a ďalšej perspektívy sú však tým najlogickejším riešením.

Ako ste sa vysporiadali s potrebou komunikovať tieto menej príjemné správy?

Ak by to boli „aj“ nepríjemné správy popri pozitívnych, dali by sa tými dobrými vyvážiť. Prešli sme si však obdobím, kedy v zásade prichádzal jeden problém za druhým a nepríjemné dopady aj na zamestnancov boli niekedy neodvratné.

Keďže sa veľmi scvrkol priestor na, u nás pomerne silnú, neformálnu komunikáciu, snažili sme sa zvýšiť rozsah, frekvenciu aj včasnosť informovania o aktuálnom dianí. Nechali sme si poradiť aj od sociológov. Tí nám len potvrdili dôležitosť úprimnosti a autentickosti v informovaní aj pri zlých správach a priamosť pri nepríjemných a ťažkých rozhodnutiach. Tiež sme si overili, že pre skutočné pochopenie zmien je dôležité nielen oznámiť „múdre a správne rozhodnutia“, ale aj príčiny, zvažované okolnosti a alternatívy a dôvody, ktoré k záverom viedli.

V princípe ide aj v ťažších časoch stále o to isté – aby sme sa vedeli na seba spoľahnúť, počúvali sa a vzájomne sa podporovali v dosahovaní spoločných cieľov. Kríza vždy preverí kvalitu vzťahov a ja som rád, že vo veľkej miere stále držíme spolu.